Il riassetto del sistema bancario italiano passa, sempre più spesso, attraverso il consolidamento degli istituti radicati sul territorio. Roberto Fiorini, nuovo amministratore delegato di Banca d’Asti, ha delineato con chiarezza la strategia dell’istituto piemontese: una rete commerciale rinnovata, una crescita ponderata e la disponibilità a valutare operazioni esterne, senza però sacrificare la presenza fisica nei comuni serviti. «Non abbiamo l’obiettivo di chiudere filiali», afferma Fiorini, «ma vogliamo riempirle di contenuti a valore aggiunto, trasformandole in centri di consulenza evoluta». Un approccio che si distingue nettamente dalla tendenza, diffusa tra molti concorrenti, di usare la digitalizzazione come pretesto per ridurre gli sportelli.
Il piano triennale della banca punta a raddoppiare la redditività netta in un contesto in cui la spinta dei tassi d’interesse si sta progressivamente esaurendo. Una sfida non banale, che Fiorini affronta con una logica precisa: «C’è una terza via rispetto ai tagli o all’aumento delle commissioni — l’espansione delle masse». Anche con tassi più contenuti sulla raccolta, la banca può ampliare depositi e impieghi. La chiave, secondo l’AD, risiede nella velocità decisionale: un istituto capace di rispondere in tempi rapidi offre un servizio che il cliente riconosce e per cui è disposto a riconoscere un premio. La tecnologia, in quest’ottica, non sostituisce il personale ma libera tempo commerciale, semplifica i processi e riduce le lavorazioni interne, restituendo ai consulenti la possibilità di fare davvero consulenza.
Deleghe ampie, rischio calibrato e il modello hub and spoke
Un pilastro del piano è la decentralizzazione delle deleghe. Fiorini è esplicito: «Un pezzo del piano si basa proprio su ampie deleghe per superare la burocrazia verticistica». Chi opera in prima linea, dotato di strumenti adeguati e di una matrice dei rischi esplicita, può decidere rapidamente senza dover attendere risalite decisionali lente e costose. Questo non significa abbassare la guardia sul credito deteriorato — anzi. La velocità, spiega l’AD, non implica assumere più rischi, ma selezionare prima e meglio: un processo lento allontana i clienti più solidi, che si rivolgono a chi risponde subito, lasciando all’istituto solo chi non ha alternative. Accelerare la risposta significa, paradossalmente, intercettare la clientela di qualità. A supporto di questa tesi, Fiorini cita il modello della cessione del quinto con Pitagora: tassi di default più elevati, ma rendimenti e tassi di recupero tali da garantire un business solido e prevedibile.
Sul fronte della rete fisica, la strategia adottata è quella dell’hub and spoke. Strutture troppo piccole, con pochi addetti e aperte a giorni alterni, depotenziamo il servizio anziché rafforzarlo. Meglio concentrare le risorse in presidi completi, aperti con continuità, capaci di offrire consulenza avanzata su risparmio, real estate e finanza d’impresa. «Lo sportello si trova a qualche chilometro in più», ammette Fiorini, «ma lì il cliente trova un centro di consulenza avanzata completo e sempre aperto». La banca intende inoltre espandersi dove è sottorappresentata: emblematico il caso di Milano, dove attualmente esiste una sola filiale centrale, a fronte di un potenziale corporate considerevole.
Crescita esterna, private banking e la scommessa sulla prossimità
La solidità patrimoniale dell’istituto apre la porta a eventuali acquisizioni mirate. «Abbiamo molto capitale, ampia liquidità e i crediti deteriorati sono ormai una coda del passato», dichiara Fiorini. La crescita per linee esterne non è esclusa, purché le operazioni siano redditizie e robuste. Allo stesso tempo, l’AD sottolinea che il potenziale di crescita organica nei territori storici è già di per sé molto elevato, attraverso il miglioramento della consulenza e la copertura diretta di segmenti come Premium, Private e Corporate. La priorità, dunque, è valorizzare appieno ciò che già esiste prima di guardare altrove.
Nel segmento del private banking, Banca d’Asti sfida colossi internazionali dotati di ben altre economie di scala. Il vantaggio competitivo che Fiorini rivendica è la prossimità relazionale: «Un cliente che si trova a San Damiano d’Asti preferirà sempre un professionista radicato sul territorio, che si muove e lo va a trovare». Per i grandi network globali, quel cliente è uno dei tanti; per Banca d’Asti è prioritario. La vicinanza si traduce in fiducia, e la fiducia in fedeltà. È un modello che le banche di territorio conoscono bene, ma che raramente riescono a difendere con la stessa coerenza strategica che Fiorini sembra voler imprimere all’istituto.
Sul tema della remunerazione dei depositi — questione su cui il sistema bancario nel suo complesso ha incassato critiche durissime — Fiorini non si nasconde, ma offre una lettura alternativa: il conto corrente è per definizione liquidità a vista, non uno strumento di risparmio. Alzare i tassi sui depositi a vista farebbe aumentare il costo del credito per le imprese. La risposta corretta, secondo l’AD, è una consulenza patrimoniale integrata che aiuti il cliente a pianificare protezione e rendimento, liberando le giacenze infruttifere verso strumenti finanziari o assicurativi capaci di offrire rendimenti reali. Un argomento che richiama, non casualmente, le analisi di Mario Draghi sulla competitività europea e i miliardi congelati nei conti del continente.
Sul fronte della cybersicurezza, la banca investe in modo continuativo nella protezione dei canali digitali, con tassi di reclamo dichiarati molto bassi. La strategia privilegia la prevenzione e l’educazione finanziaria, in collaborazione con le forze dell’ordine e i Carabinieri, con un’attenzione particolare alla tutela delle fasce più vulnerabili, a partire dagli anziani. «La sicurezza digitale si costruisce insieme», afferma Fiorini, «partendo dalla consapevolezza del cliente».
Quanto alla governance, Fiorini respinge con nettezza qualsiasi ipotesi di condizionamento esterno, anche in riferimento alle polemiche che hanno coinvolto il presidente Maurizio Rasero per la sovrapposizione tra la carica in banca, il mandato da sindaco di Asti e la presidenza della Fondazione CR Asti: «L’impatto è pari a zero. Svolgo il mio ruolo esecutivo in totale autonomia, secondo le ampie deleghe ricevute». Le tre priorità che Fiorini si è dato per i prossimi cinque anni sono la corretta remunerazione del capitale allocato, il consolidamento del brand come punto di riferimento autentico per famiglie e imprese del territorio, e la creazione di un ambiente di lavoro dinamico e stimolante. Su quest’ultimo punto, l’AD è diretto: «Voglio che chi lavora in Banca d’Asti non lo faccia per abitudine, ma perché vi trova una reale gratificazione». Con un’età media del personale di circa 42 anni, e nuove assunzioni già nei piani, la banca scommette sulle persone come motore principale della propria crescita.